А зачем говорить, когда надо действовать? О коммуникациях с сотрудниками
Часто случается так, что, акцентируя внимание на общих тенденциях, мы упускаем из виду то, что находится у нас буквально под носом. Чаще всего подобная дальнозоркость сходит с рук, но иногда она чревата серьезными проблемами.
Предлагаем вместе разобраться, для чего нужно получать мнения сотрудников, что с ними дальше делать и можно ли на них «забить».
А вдохновил на этот материал нас пост Никиты Михеенкова. Ниже процитируем его полностью.
Никита Михеенков, руководитель агентства Nimax
Не в каждой компании хотят и любят получать обратную связь от сотрудников. Это довольно трудоемко и не всегда приятно, ведь проблемы предстоит решать, а некоторые сообщения предшествуют скорой потере бойца. Кажется, что о некоторых проблемах проще не знать до поры, до времени — страшно, может само пройдет. 🙂
Есть и другие случаи, когда в компании собирают пожелания сотрудников, но делают это странно и только ухудшают ситуацию.
Понятный пример — «анонимные ящики» для предложений и жалоб — это ничто иное, как способ поставить обратную связь вне закона (иначе почему она анонимная?). Буквально вчера коллега рассказала, как на предыдущей работе отправила письмо на такой ящик и к ней сразу пришли с вопросами… ящик оказался совсем не анонимным.
Более логичным кажется создание среды, в которой любую критику можно высказать без опаски.
Еще один пример — это разовые опросы удовлетворенности людей в компании. Тоже кажется странным, ведь забота не может быть разовой? Правильнее проявлять внимание регулярно и создавать постоянную систему сбора обратной связи. Для предотвращения потерь тоже логична регулярная профилактика.
Ну и последнее, что приходит в голову — это сбор пожеланий и претензий, а затем отсутствие работы с ними. Конечно, не все желания выполнимы, но игнорирование проблем хуже всего. Даже аргументированный отказ выполнить просьбу гораздо лучше молчания. Правильный вариант — это проект, в который как в систему багтрекинга попадают и постепенно решаются проблемы по степени критичности.
Как со всем этим работаем мы? У нас внедрена система ревью — это откровенные разговоры руководителей со своими сотрудниками об их состоянии, настроении и работе раз в 3 месяца. Повод рассказать обо всех накопившихся обидах, проблемах и изменившихся планах. Там же обсуждаются достижения, улучшения по карте компетенций и уровень оплаты. Результаты таких встреч записываются (вместе) чтобы на следующем ревью обсудить изменения.
Такая система позволяет перехватить и решить значительную часть проблем, а к неминуемым подготовиться обеим сторонам. Основной недостаток таких ревью — это трудоемкость, у нас получается 60*4=240 ревью в год.
Итак, Никита поднял сразу несколько важных вопросов для обсуждения, которые можно сформулировать в виде следующего списка:
- В каком формате может проходить сбор обратной связи от сотрудников?
- Для чего это, собственно, нужно?
- Как с этим работать?
- С какими проблемами сталкиваются агентства в этой связи и как их решают?
- Какие психологические/организационные нюансы нельзя упускать из фокуса внимания?
Ниже — мнения представителей отрасли на этот счет.
Ольга Куликова, соучредитель и управляющий партнер Articul Media
Обратная связь от сотрудников очень важна и очень нужна.
Ревью — хороший и эффективный подход.
У нас в компании нет постоянных ревью, но я и руководители чаще, чем раз в 3 месяца разговариваем с сотрудниками. Как это обычно происходит: я несколько раз в неделю общаюсь со всеми отделами.
Как дела? Что происходит на сложном проекте? Как настроение? Обычно я утром захожу ко всем и болтаю. Когда в компании меньше 100 человек — это возможно.
Такое казалось бы общение на бегу не занимает много времени и помогает видеть настроение людей и улавливать проблемы. Если я понимаю, что «кто-то не в форме», может состояться уже более серьезный разговор с руководителем или сотрудником.
А если это новый сотрудник — общение на этапе адаптации в течение месяца происходит раз в неделю со мной и его руководителем. Это сильно раньше окончания испытательного срока помогает увидеть проблемы, если они есть.
Также коллеги знают, что они могут прийти ко мне со своими проблемами, пожеланиями и предложениями, а руководители держат руку на пульсе и часто первыми замечают что-то неладное.
Если вопрос требует мнения всей компании — мы делаем опросы на корп. портале, например, «хотим ввести корпоративный английский — кому это будет интересно и кто будет заниматься?» и т.д. Или вот мы ввели четверг — day off. Вначале мы обсудили это с руководителями, а потом выяснили мнение всех на портале. Были предложения сделать любой день по желанию day off, но пока мы остановились на одном общем дне, а пожелание про любой день держится в голове. Может быть мы к этому придем.
Каких-то очень значимых изменений после общения с коллегами я не могу вспомнить, чтобы они прямо круто перевернули жизнь компании, но вот посудомоечная машина в офисе появилась после того, как коллеги обсудили данный вопрос и уже потом убедили в этом меня.
Самые частые вопросы и темы, которые поднимают наши сотрудники:
- хочу других проектов;
- хочу другую зарплату, что для этого нужно?;
- хочу больше памяти в компьютер;
- могу ли я посетить такие-то курсы?;
- а давайте вот это делать вот так…
Обратная связь от коллег очень важна, ведь в нашем бизнесе люди и команда — это главное, поэтому не обращая внимание на настроение в коллективе и не получая обратную связь — далеко не уедешь. Ну и я придерживаюсь принципа — нанимай людей умнее себя, а с умными людьми всегда приятно и интересно поговорить.
Кирилл Чистобородов, генеральный директор MINISOL
Наша команда состоит из 15 человек, поэтому я пользуюсь самым простым способом получения обратной связи — общаюсь с коллегами. У нас нет барьера в коммуникации и каждый может задать любой вопрос или поделиться своими мыслями и предложениями.
Для меня всегда очень важно было создать комфортную атмосферу именно с точки зрения взаимоотношений, поэтому периодически я сам инициирую обсуждения, прямо или косвенно затрагивающие вопросы комфорта работы в компании. Личные или коллективные, а иногда и парные, если речь идет о взаимодействии 2-х людей. И всегда такой разговор завершается каким-либо действием или решением, направленным на улучшение или повышение эффективности.
Базовые вопросы про ЗП, перспективы, график и т.п. обсуждаются при приеме на работу и дальше всплывают редко, так как зарплата растет с ростом компетенций и зоны ответственности, а график адаптируется под человека. Другое дело — личная эффективность и общие рабочие вопросы и предложения.
Например, у нас одно время была проблема. Дизайнер делает макеты, всё красиво — клиент их согласовывает. Но на выходе сайт получался не всегда таким красивым, как был на макетах. Выяснили, что впечатление портилось от реального контента и иногда от неточностей верстки. После анализа и обсуждений решили, что макеты теперь делаем только на основе реального контента, а если его не хватает, то делаем сами то, что потом будет размещено на сайте клиента (и текст, и фото). Для визуального улучшения готового сайта мы добавили дизайнера в бизнес-процесс приемки верстки, а также финального тестирования. Результат — на выходе мы получаем сайт таким, как его создал дизайнер и утвердил клиент, без искажений и потери качества. Это также применимо и к поддержке — все стили соблюдаются и смотрятся органично, будь то иконка или большой новый раздел.
Кристина Каблук, директор по маркетингу и PR digital-агенства webit
Последнее время я стала часто замечать, как вновь и вновь поднимается вопрос мотивации сотрудников, сбора обратной связи, удержания специалистов. И поняла, что мы на правильном пути.
Для сбора обратной связи у нас в офисе висит красный ящик (надеюсь, прочитав этот комментарий, половина офиса, наконец, узнает для чего эта непонятная штуковина на ресепе. 🙂
Итак, понятно, что этот ящик не работает так, как хотелось бы. Конечно, изредка мы находим там 1-2 жалобы/предложения, но мы понимаем, что этого недостаточно. Конечно, любой сотрудник может написать письмо (или просто сказать) своему руководителю, что его беспокоит, но мы также понимаем, что не каждый будет так делать. А если это происходит, то в большинстве случаев, сотрудник уже принял решение о дальнейшем сотрудничестве с компанией.
Тот самый красный ящик:
Именно поэтому мы разработали две анкеты:
Первая — для сбора обратной связи, и в ней только один вопрос «Расскажите, что вас беспокоит». Это открытый вопрос и сразу по существу, без лишних прелюдий. Поэтому сотруднику ничего не остается, как задуматься, что же идет не так? Опрос заполняется анонимно, при желании сотрудник может подписаться, но это не обязательно.
В этом опросе принимают участие все сотрудники, количество заполненных анкет считаем по количеству, все заполняют опрос добровольно. 🙂
После того, как мы собрали ответы сотрудников, мы их сегментируем на:
- критичные (например, карьерный рост или зп сотрудников);
- сделать в ближайшее время (например, печеньки в офис);
- долгосрочная перспектива (например, сменить офис).
После сегментации решаем вопросы по мере важности.
В нашем случае просьба заполнить анкету «спускалась сверху», но это было не обязательно, никаких санкций за незаполнение анкеты не предполагалось. Мы просто объяснили, зачем это нужно. А, как показывает практика, человеческое отношение к сотрудникам, коллегам, клиентам всегда дает свои плоды.
Когда мы провели первый опрос, то поняли, что выслушать беспокойства недостаточно, нужно понять, что человек хочет от этой работы, что его будет мотивировать, какая у него цель. Поэтому мы сформировали вторую анкету с одним пунктом: «Расскажите, какие у вас дополнительные стимулы, кроме материальной мотивации».
После анализа этой анкеты мы сформировали ТОП-10 критериев по дополнительной мотивации (туда вошли такие показатели, как: оплата курсов, ДМС, фитнес, английский и проч.). После этого каждый руководитель отдела по-своему решал, как внедрить мотивацию для сотрудников. Но что-то было сделано на уровне компании, например, корпоративное обучение английскому языку в нашем офисе.
Конечно, чтобы сотрудники хотели приходить на работу и делали это с удовольствием, нужно выслушивать, что их беспокоит и о чем они думают. Таким образом, можно избежать текучки кадров и сделать из сотрудников «адвокатов компании».
Наталья Филиппова, директор по персоналу ITECH.group
В нашей компании принято свободно выражать свои мысли. Вопрос, связанный с работой, сотрудник спокойно может задать руководителю, а связанный с офисным бытом, личными проблемами или взаимодействием с другими сотрудниками, службе персонала.
В каждом конкретном случае мы пытаемся понять, является ли проблема единичной, или есть потребность пересмотреть что-то на системном уровне: например, устарел какой-то бизнес-процесс. Мы создаем подобие инициативной группы, которая работает с проблемой, собираем мнение сотрудников.
Важно понимать, что на обратную связь надо реагировать. Если сотрудники озвучили проблемы, компания должна решать их, даже единичные случаи. Это не просто игра в демократию.
Могу привести несколько примеров, когда обращение сотрудников привело к каким-то значимым изменениям. При этом не обходится и без курьезов. Например, у нас в офисе было помещение, в котором никто не хотел работать. Любое подразделение, которое там сидело, просило о переезде. Пока мы ломали голову над причинами и решениями (переставляли мебель, расставляли цветочки), подошло время аттестации рабочих мест. Оказалось, что в этом помещении (и только в этом) освещенность была ниже нормы в несколько раз, что и было причиной чувства подавленности. Вопрос решился заменой ламп на более мощные. 🙂
Другой пример: сотрудники стали жаловаться на работу наших поваров. Сначала мы пытались решить вопрос с текущим персоналом, но в результате заменили его. Сейчас сотрудники могут оценивать обеды в нашем телеграм-боте, чтобы ситуация не повторилась.
Обратная связь от сотрудников у нас чаще всего представлена в виде предложений о том, улучшить какие-то процессы или условия работы. Нашей компании присуща очень высокая «скорость движения», поэтому людей сильно раздражает все, что мешает и тормозит, в том числе и неэффективные сотрудники. Если человек начинает «тормозить» остальных, служба персонала узнает об этом первой и открывает вакансию.
Николай Апурин, генеральный директор ООО «АРТВЕЛЛ»
В АРТВЕЛЛ доверительное отношение к директору. Сурово, но справедливо. Все свои вопросы и пожелания сотрудник может высказать лично или по скайпу.
Алексей Волков, генеральный директор агентства Digital.Tools
Как-то один сотрудник написал мне истеричное письмо, переходя на личности. Он обвинил меня в том, что я не делаю чего-то, что на самом деле входит в его обязанности, а также в том, что я всячески не соответствую его ожиданиям и прочие неконструктивные вещи.
Письмо меня задело и я, вскипев, даже хотел его уволить. Не уволил. Но все мои техники йоги и осознанности не помогли мне забыть и простить его. Я до сих пор считаю, что в случае каких-либо проблем в компании, на него-то точно не придется рассчитывать.
Но, если положить руку на сердце, то в его словах были полезные элементы. Его слова нельзя было назвать «обратной связь» только по причине эмоциональности и нарушения субординации. Но если бы я мог получить анонимное сообщение, то я был бы лишен возможности обидеться на кого-то конкретного и мне бы пришлось только объективно посмотреть на субъективно изложенные факты в сообщении.
Со второй половины 2017 года у нас появилась возможность анонимной обратной связи. Любой сотрудник может отправить сообщение руководству компании через Google Form разлогинившись. А может написать на почту, если предполагается диалог. Об этом рассказывается в руководстве новичка, которое получает каждый новый сотрудник. Кроме того, мы ежегодно проводим опрос сотрудников, где опрашивает довольно ли он зарплатой, интересно ли ему работать и т.д. Для меня как руководителя очень важны дихотомические вопросы, чтобы подводить статистику и наблюдать как мы меняемся из года в год.
По итогам годовых опросов мы принимаем расставляем приоритеты. Там редко бывают сюрпризы, но, если какой-то вопрос очень важен для сотрудников, мы можем ускорить его решение.
Обратную связь я предпочитаю собирать напрямую, так как считаю, что должна быть возможность линейному сотруднику пожаловаться на руководителя. А кроме того, руководитель должен заниматься своей основной работой. У них и так не хватает времени.
Почему важно держать руку на пульсе, получать обратную связь? Как правило, это ресурсное мышление. Например, сотрудники пишут, что для выполнения задач в срок нужно добавить памяти на сервер или сделать сокращенный рабочий день или перекрасить таскменеджер в зеленый цвет. Поэтому тут важнее смотреть не на то, какое решение предлагает сотрудник, а о какой проблеме он сигнализирует. Но, если уж совсем «укрупнять», то большинство запросов связаны с улучшением условий работы.
И да, я держу пульс рукой не благодаря «обратной связи», а микроменеджменту. Я активно участвую в делах бизнеса, работаю по 9-12 часов в сутки, читая и отправляя множество сообщений и email.
Илья Леонов, маркетолог веб-платформы Webasyst
У нас небольшая компания, поэтому в каком-то специальном способе получения обратной связи пока нет необходимости. Отношения в команде достаточно доверительные, и нет никаких препятствий для обозначения проблемы и её решения, когда она возникает. Это может быть и приватная беседа, и общее обсуждение наболевших вопросов.
Периодические ревью, откровенные разговоры — неплохой вариант. Но у такого формата есть большой шанс превратиться во что-то типа аттестации сотрудника, на которой ему будет не особо комфортно говорить о проблемах. Мне кажется, что каждый руководитель небольшого подразделения в процессе работы должен находиться в хорошем контакте со своими подчинёнными. Это даст возможность поддерживать всестороннюю связь с участниками команды. В этом случае обратная связь будет существовать в постоянном режиме.
Василий Вишняков, генеральный директор интернет-агентства Bquadro
Чем больше работаю, тем больше понимаю, что отношения с сотрудниками являются ключевым моментом в успехе компании. Мы никогда не проводили анонимных опросов и чего-то подобного. На мой взгляд, они не очень эффективны. И в рамках работы студии с количеством сотрудников до 100 человек эти приёмы не столь действенны. Наверное, на крупных предприятиях с большим количеством человек они дают возможность получить качественную обратную связь. Но если сотрудников в компании не так много, то самое верное средство — это живое общение. Причём общаться можно как на регулярной основе, так и в повседневном формате. На мой взгляд, такое повседневное общение даже лучше. Бывают разные ситуации, разная загрузка, настроение и т.д. Если общение формализовано, то оно может наложиться на эти нюансы в конкретный момент, и эффективной обратной связи не получится. Регулярное общение позволяет получить более полную картину происходящего.
Необходимость и особенность общения с сотрудниками неплохо описана в книге «Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен» Клауса Кобьелла. Книга не очень большая, но с концентрированными правильными и интересными мыслями. Рекомендую прочитать.
___
Чтобы подытожить, хотим выделить несколько ключевых мыслей:
- обратную связь получать важно и нужно. И чем крупнее компания, чем больше ее штат — тем более это важно для поддержания организационной структуры;
- анонимность — один из важных критериев получения реальной оценки, но это вовсе не обязательно;
- доверительные отношения с руководителем особенно важны в небольших компаниях;
- регулярность (раз в месяц, квартал, в год) — один из важных факторов. Зная о том, что скоро будет анкета — некоторые сотрудники предпочтут сразу фиксировать где-то свои полезные мысли и есть шанс, что они не забудутся;
- не стоит забывать о том, что человечество еще способно удивлять. Пусть не часто, но порой коллектив может подсказать решение, которое не видно руководителю с высоты его полета;
- лучше не делать, чем делать плохо. Например, получая отзывы и не реагируя на них, можно только усилить негативный настрой сотрудников;
- и уж точно нет ничего хуже, чем нарушить приватность, особенно, если она была изначально заявлена.
