Начинаем серию материалов для тех, кому близка идея виртуального офиса
Коллеги, рады сообщить (пишем это, потирая ручонки), что, наконец, решились серьезно взяться за такую неоднозначную тему как удаленная работа. Впереди – небольшая серия публикаций, к которой мы приглашаем подключиться всех желающих. Надеемся, это будет полезно не только тем, кто уже пытается обойти острые углы удаленки, но и тем, кто еще только задумывается о переводе своих сотрудников на этот формат работы.
А для тех, кто пока еще не очень в курсе, начнем с краткого обзора новостей и фактов:
- в июне этого года Билайн решил перевести большую часть сотрудников на удаленную работу;
- банк Тинькофф уже давно избрал для себя этот путь;
- по СМИ продолжает расходиться исследование аналитического центра НАФИ, согласно которому в четверти опрошенных организаций уже есть удаленные сотрудники, а каждый десятый руководитель сообщил о наличии перевода части или всех сотрудников на удаленку в ближайшие 3 года.
- аналитическое агентство Career Advisory Board (США) опубликовало данные своего исследования, согласно которому, уже через 4-5 лет 50% офисных сотрудников будут переведены на удаленную работы или уволены. Интересный материал об этом выпустила Газета.ру.
Итак, то, о чем так долго твердили большевики диджитальщики, начало воплощаться в жизнь… …или не начало? Давайте разбираться.
Сегодня мы постарались подобрать мнения участников рынка так, чтобы отразить аргументы и тех, кто «за», и тех, кто «против», и тех, кто «можно, но осторожно».
Виктор Бондаренко, исполнительный директор Intaro: «Привлечение удаленных сотрудников помогает решить две основные проблемы:
- нехватку ресурсов в среднесрочной перспективе, пока идет поиск или рост собственных кадров;
- решение непрофильных задач, когда объем работ не позволяет нанять штатную единицу, когда стек технологий не совпадает с используемым в компании и стратегически неверно развивать эти направления.
К достоинствам использования удаленных сотрудников можно отнести относительно быстрый поиск ресурсов, балансирование нагрузки, отсутствие головняков с простоями, экономию на организации рабочих мест, соцпакете.
Недостатки и риски значительно выше — в общей массе у удаленщиков ниже компетенции, есть вероятность, что человек пропадет или непредсказуемо задержит сроки, не выдержит повышенного темпа работ, когда дедлайн близок. Опять же, удаленные сотрудники, даже если компания работает с ними продолжительное время медленнее растут профессионально.
В Интаро мы вместо использования удаленных сотрудников на дому открываем полноценные офисы в регионах, сотрудничаем с местными ВУЗами, кадровыми агентствами. В каждом городе есть руководство офиса, которое отвечает за администрирование, контроль качества, обучение и рост специалистов».
Дмитрий Афанасьев, основатель DIAFAN.CMS: «Ха! Безусловно, у нас всё и вся удаленно. Это, кстати, один из важнейших признаков настоящей IT-компании, удаленно она работает или нет. Если нет — это обычные ремесленники, которые вынуждены сидеть на месте, как вековые дубы, принимать у себя в офисе заказчиков и заглядывать им в глаза, а иначе они денег не заработают.
На самом деле, когда половина сотрудников «офисники», а половина «удаленщики» — это тоже неправильно, это полумеры. Нужно отталкиваться не от сотрудников, а от клиентов. Может ли компания обслужить своих клиентов удаленно, или нет. Если да, ни офисные сотрудники, ни сам офис, не нужны вообще. Это очень большой кайф работать где угодно и когда угодно. И это большой миф, что, если у сотрудника не стоять с палкой за спиной в офисе, он дома работать не будет. Будет! Нормальный мотивированный и заряженный на результат сотрудник будет! И уже через пару месяцев любой противник работы вне офиса оценивает плюсы отсутствия жесткого графика и пробок по дороге в офис и не захочет возвращаться обратно.
На самом деле, это хорошая тема отдельной статьи, у нас очень большой опыт отказа от офиса и перевода всех сотрудников на удаление как от клиентов, так и друг от друга. Только плюсы и только повышение производительности труда».
Николай Апурин, генеральный директор ООО «АРТВЕЛЛ»: «Почему не подходит удаленный формат работы понимает каждая компания, когда ее оборот превышает хотя бы $1 млн.
Мы работаем с заказчиком, где ранее была подрядчиком креативная диджитал-студия из региона, которая взяла «тендер федерального уровня». На одном из показов РП я решил подключить на аудиосвязь одного из внештатных сотрудников. Внештатник случайно включил камеру, и… Все лицезрели довольно упитанного и обнаженного подрядчика. 🙂
Но если такой казус можно отнести к юмору, то вот примеры, на которых внештатники всегда запарывают проект. Например, пришло распоряжение Президента на заказчика. Часть распоряжения исполняется путем создания подпортального решения. Так как у госзаказчика ХХХ был в отпуске, а Маша заболела, то распоряжение вам прилетает 29 апреля в 17:47, а срок исполнения — до конца апреля представить.
В итоге возникает понимание:
- Нужно опросить 85 субъектов РФ.
- Собрать с них информацию.
- Обработать ее.
- Ввести в BI систему (а если ее нет — самим вручную провести аналитику).
- Отрисовать отчет.
И начинать лучше немедленно, так как в полночь проснется Владивосток. Мы такую задачу успешно решили, хотя и заночевало в офисе человек 20, а Казахстанский офис вышел на работу на 3 часа раньше.
А теперь представьте, что нужно организовать внештатников. Это просто невозможно.
Вариант «не делать» не рассматривается. Думаю, все знают, что делают с теми, кто не исполняет указы Президента. Умри, но сделай.
Да и вообще любая задача, где нужно скоординировать 5-10 внештатников обречена на провал.
У нас есть проект, который мы даааавно поддерживаем и был новый тендер на 10 млн, на суровое программирование и небольшой редизайн. Прилетела дизайн компания (из ТОП-0 диджиталпродакшена). Гордо влетела с ценой 1,2 млн и уже 14 месяцев меняет подрядчиков по программированию, верстальщиков…. Наворотили такой шлакокод, что доработку мы оценили в 12 млн.
Подытожу. Достаточно опереться на статистику — ни один успешный проект НЕ собран фрилансерами. НИ один проект федерального уровня НЕ собран фрилансерами. Ни одна команда, работающая с фрилансерами НЕ выполнит SLA 15 минут, которое требуют госзаказчики, когда «горит» (не обязательно авария, может «горит» запилить новый раздел сайта, а, может, личный кабинет интегрированный с чем-нибудь)».
Андрей Морозов, генеральный директор компании ЕВРОСАЙТЫ: «На удаленной основе у нас работает небольшая часть специалистов (3-5 человек), это копирайтеры и журналисты, но даже они работают на фултайм, то есть на полный рабочий день. В редких случаях мы можем воспользоваться услугами 3D-дизайнера удаленно, но это бывает, когда наши дизайнеры сильно загружены. Мы считаем, что если компания (студия) хочет организовать правильный технологический процесс, то в обсуждении проектов и их реализации должны принимать специалисты, которые находятся непосредственно в одном месте.
Ранее у нас были специалисты, работающие на удаленной основе, но контролировать их крайне сложно и со временем теряется качество работы, особенно, если с клиентом планируется долгосрочное сотрудничество. У нас в компании максимально всё максимально автоматизировано, мы используем 4 CRM, одна из них собственной разработки, которая и обладает самым больших и значимым функционалом, но даже при таких условиях мы не можем сказать, что работа с удаленными специалистами может быть успешной на 100%. В ближайшее время мы не планируем переводить сотрудников на удаленную основу».
Александр Устинов, founder&CEO BeaversBrothers: «Когда 2 года назад мы открывали новое агентство, то были уверены, что начинать нужно без офиса. У нас была готовая слаженная команда. Дизайнер, разработчик, менеджер, моушен-дизайнер — все хорошо знали друг друга несколько лет и, самое главное, имели общую культуру работы. Ещё хотелось уменьшить часть обязательных и ненужных трат на запуск компании.
Год мы работали удалённо. Один раз в неделю встречались командой, обсуждали проекты в дружеской атмосфере за чашкой чая. А в остальное время ничего не отвлекало нас от работы. В неё было вложено максимум времени и сил, поэтому старт агентства прошёл успешно.
Удалённая работа позволила нам направить сэкономленные за год 600 тысяч рублей в рост компании. Кроме того, она выработала у нас полезные привычки, которые помогают и сегодня:
- Вести единую структуру хранения всей информации о проекте.
- Использовать облачную инфраструктуру везде, где только можно (Google Docs, Invision, AmoCRM, Git, Slack).
- Чётко формулировать задачи, использовать таск-треккеры (ActiveCollab, Trello).
- Проговаривать каждый проект, уравнивать понимание всех членов команды.
- Не бояться работать с фрилансерами, а просто включать их в нашу инфраструктуру.
- Оценивать человека не по его словам, а по делам.
Сейчас мы ушли от удалёнки, сняли офис и работаем в нём. Причина первая: накопленная усталость от домашней обстановки. Быт начинал отвлекать. «Кот не даёт мне работать», — это реальная история.
Причина вторая и главная — рост компании. Новых людей, если они только не готовые состоявшиеся спецы, невозможно удалённо погрузить в культуру компании и удалённо учить новому. Для нас это принципиальные моменты. Поэтому мы создаём свою культуру и рабочий процесс в офисе».
Алексей Шишкин, генеральный директор Redsoft: «Редсофт — одно из немногих агентств, которое состоит преимущественно из удаленных сотрудников с самого основания и до сегодняшнего дня. Мы давно научились эффективно работать с распределенной командой. И я думаю, за этой схемой будущее.
В нашем офисе работают те, чья коммуникация критична для работы — руководители, проектировщики, менеджеры и дизайнеры (парт-тайм). Там же любого из нас может найти клиент, когда нужно обсудить проект лично. Разработчики, тестировщики, контент-менеджеры, диджитал-маркетологи — все работают из дома. И все удаленщики обязательно не из Москвы.
Очевидные плюсы я перечислять не буду. Расскажу про главный на мой взгляд бонус работы на удаленке — это самомотивация сотрудника. Тем, кому работать над проектом в любимой команде в кайф, все равно, откуда это делать. Те же, кто работать не умеет, не могут имитировать бурную деятельность, потому что на удаленке видно только результат работы».
Инга Таирова, заместитель директора по развитию интернет-агентства Bquadro: «Основное преимущество передачи работ на аутсорс вроде бы очевидно — это экономит деньги разработчика. Но здесь стоит сделать оговорку. Есть два типа специалистов, которые работают дистанционно. Первые — это фрилансеры, как правило, низкоквалифицированные сотрудники. Они позволяют «закрыть» большой объём монотонной работы (например, добавление контента, несложную вёрстку и т.д.). Такие сотрудники могут спасти в периоды пиковой нагрузки или же работать с вами постоянно.
Вторая категория — суперпрофи, которых очень хочется получить в команду, но по разным причинам (и опять же финансовым, не в последнюю очередь) это не всегда возможно.
Bquadro почти не использует удалённых сотрудников, в компании мы стремимся, чтобы все работали в штате. Это позволяет достичь эффекта синергии при работе над проектом. Но иногда мы всё же прибегаем к удалёнке, например, при наполнении сайтов, работаем с удалёнными копирайтерами.
Со стороны кажется, что в IT чуть ли не всех сотрудников можно отпустить в свободное плавание. Однако на практике это далеко не так. В проекте по разработке сайта, программных продуктов, продвижению всегда задействована команда. И в одиночку достичь успеха не получится. Поэтому результат зависит от слаженных действий всех участников проекта. Да, можно общаться через бизнес-чат, мессенждеры, посредством видеосвязи и т. п. Но по своему опыту могу сказать, что порой гораздо проще и быстрее (а в итоге — экономически эффективнее) лично обсудить с коллегой вопрос и решить его за 5 минут».
Илья Леонов, маркетолог веб-платформы Webasyst: «В нашей компании удалённая работа сотрудников — это нередкое явление. Чаще всего это носит временный характер. Если не требуется обязательное присутствие в офисе, например, как у сотрудников поддержки, то можно на день-два или даже на неделю уйти на удалённую работу. Летом так часто делают, чтобы пожить за городом и не тратить много времени на дорогу до офиса. Есть несколько человек, которые постоянно на удалёнке. Но это не системно, просто, так сложилось, что они уехали из Москвы, а наша компания не захотела с ними расставаться, как с сотрудниками. Почти все, кто пользуется возможностью работать удалённо — это разработчики, и всех у них высокая степень ответственности за свою работу, поэтому независимо от того где они работают процесс всегда результативен».
Сергей Бесшабашнов, генеральный директор Proactivity Group: «Безусловно, не смотря на множество плюсов, режим «виртуального офиса» не является панацеей. Он хорош только в определенных случаях.
Например, когда речь заходит о простых в технологическом плане проектах или небольших задачах. Например, когда нужно сделать небольшой и простенький по функционалу сайт или провести работы по написанию контента.
Но, если речь идет о сложной разработке, лучше всего работать в единой команде, расположенной в одном реальном пространстве, где можно оперативно и удобно обсуждать ключевые моменты. Это касается проектировщиков, программистов, аналитиков, руководителей проектов. А вот отдельные работы, не нуждающиеся в жестком контроле, например, верстку или наполнение контентом, уже можно вынести на удаленку. В качестве примера могу привести наш последний проект — тендерную площадку WORKSPACE. Работа над этим сервисом строилась именно по такой схеме.
Также, хотелось бы обратить внимание на еще один очень важный момент — режим виртуального офиса обычно значительно растягивает по времени запуск сложных проектов. Это нужно обязательно учитывать при схеме удаленной работы».
Роман Дорин, арт-директор компании Факт: «Привлечение удаленных сотрудников сегодня, это объективная реальность как в IT, так и в других сферах бизнеса. Скорее, приходится говорить о соотношении удаленщиков/офисников. Зависит это соотношение от выбранной модели в компании.
Для нашей компании, с точки зрения ресурсов это, в первую очередь, штат собственных прокачанных сотрудников, обученных и способных давать результат в команде с учетом наших бизнес-процессах.
Если говорить в целом, то можно выделить следующие решающие факторы:
Плюсы:
- Возможность для компании получить уникальную компетенцию в короткий промежуток времени.
Минусы:
- Слабая мотивация удаленных сотрудников, отсутствие командного духа.
- Индивидуальный бизнес-процесс взаимодействия, требующий увеличения трудозатрат на менеджмент.
Опыт работы с удаленными сотрудниками у нашей компании есть, но его нельзя назвать впечатляющим, сейчас соотношение удаленщики/офисники примерно 1 к 10. Мы для себя пришли к выводу, что удаленно могут работать сотрудники, решающие обособленные задачи: дизайнеры, верстальщики реже программисты. А вот работа менеджера не столь эффективна, если он не присутствует в офисе, не видит и не контролирует команду проекта».
Алексей Божин, руководитель агентства Интермонте: «Удаленка всем хороша, если ею не пытаться заменить работу в офисе. Контроль над сотрудником нужно строить иначе. Знаю немало компаний, которые пробовали удаленку и не получилось. К сожалению, малоэффективны удаленные продажники, представители. Свою функцию то они выполнят, но как — большой вопрос. Также не очень подходит удаленка для большинства профессий, работа которых — плотное общение с клиентами. В офисе — всегда можно обговорить всякие моменты, а удаленно — сколько ни разговаривай и не пиши, все равно не то.
Очень трудно построить полностью удаленный офис с сотрудниками, когда руководитель — в одном городе, а сотрудники — в другом. Или даже не городе, а стране. Знаю 4 примера, когда так не получилось, один из них — наш личный. Несмотря на всю организацию — сотрудникам трудно работать одним в офисе, под удаленным руководством. Вот, если и сотрудники, и руководитель работают удаленно — таких проблем нет. У нас в агентстве есть несколько внутренних проектов, которые ведутся полностью удаленными командами, все хорошо. Но чтобы это «построить» — ушли годы опыта и поисков нужных людей. Лично я «за удаленку», с помощью нее можно нанять действительно классных специалистов, которые никогда в офис не пойдут».
Пожалуй, структурировать выводы здесь не имеет смысла. Схема Виктора Васнецова «Три богатыря» в действии: Илья Муромец – «всецело за», Добрыня Никитич – «против», а Алеша Попович твердо придерживается концепции «мей би». Какова ваша роль на картине digital-рынка – решать вам. Надеемся, откровения наших экспертов и аргументация их позиций внесут свою лепту в формировании вашего мнения на сей счет.
«Рейтинг Рунета» & CMS Magazine
